Schlagwort-Archive: Führungskraft

Habt Mut. Frauen. Macht. Karriere. W&V Women Business Summit 2015, 10.12, München

Liebe Damen,

wickelt Ihr gerade auch unter Zeitdruck die letzten Projekte vor der Weihnachtspause ab? Oder habt Ihr es längst geschafft und müsst nur noch den Schreibtisch aufräumen? Freut Ihr Euch schon auf Urlaub, Familienfeiern und Silvester-Party?

Dann wird es jetzt Zeit, über gute Vorsätze für das neue Jahr nachzudenken!

Nur keine Sorge, EMPLOYERREPUTATION verwandelt sich nicht plötzlich in eine Frauenzeitschrift. Wir liefern keine 5-Durchhalte-Tips für „mehr Sport“, „weniger Essen“ oder „nicht mehr Rauchen“ in 2016. Es geht auch nicht um „mehr Work-Life-Balance“ oder „Nein-Sagen-Ertragen“ im neuen Jahr. Und nein, ganz bestimmt schreiben wir keine Kolumne darüber, wie Sie ab Januar Ihre weiblichen Reize einsetzen, um Karriere zu machen.

Um Karriere geht es hier jedoch sehr wohl. Weiterlesen

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Management-Assessment? – Zeitverschwendung!

Management Assessment

Wenn es um das Recruiting von Führungskräften geht, dann übertrumpfen sich Executive Search-Firmen mit Studien:

  • Odgers Berndtson liest aus der allgemeinen demografischen Entwicklung einen Führungskräftemangel ab und analysiert das Problembewusstsein der Arbeitgeber[1].
  • Boyden (in Zusammenarbeit mit der European Business School) kommt zu dem Ergebnis, dass die Persönlichkeit in der Auswahl von Führungskräften stärker als bisher in den Vordergrund rückt[2].
  • InterSearch behauptet dagegen, dass Unternehmen oft weniger Wert auf soziale Kompetenzen legen als sie vorgeben[3].

Egal was die Studienergebnisse sind, am Schluss wird von allen Autoren ein ausgiebiges Management Audit empfohlen, um Kultur-Fit, Sozialkompetenz u.ä. der Kandidaten für Management-Jobs zu überprüfen.

Die gute Nachricht für Recruiter: Es gibt keinen Führungskräftemangel.

Der Fachkräftemangel existiert und ist statistisch gut belegt (wer Zweifel hat, liest am besten die aktuelle Fachkräfteengpassanalyse der Arbeitsagentur[4] oder Der Fachkräftemangel – ein modernes Märchen?).

Über den Arbeitsmarkt speziell für Führungskräfte gibt es keine Statistiken. Aber Erfahrungswerte: Wir Personalberater erhalten Unmengen von Initiativbewerbungen von Kandidaten, die einen Job als „CFO / Kaufmännischer Geschäftsführer“, „Business Unit Manager“ oder „Internationaler Vertriebsleiter“ suchen und verzweifelte Anrufe von Menschen, die versichern, dass sie kein Problem damit hätten, eine „weniger große“ Aufgabe zu übernehmen.

Klingt nach einer guten Nachricht für Unternehmen und Personalberater, und doch ist das Recruiting von Führungskräften nicht einfach.

Die schlechte Nachricht: Die richtige Führungskraft ist schwer zu finden.

Die richtige Führungskraft ist schwer zu finden. Nicht primär wegen der zu Allgemeinplätzen verkommenden „Passung zur Unternehmenskultur“ und „Sozialkompetenz“. Sondern weil Unternehmen meist eine Mehrfachqualifikation in einem Nischenmarkt suchen. Hier ein typisches Beispiel:

Anforderungsprofil

  • Ingenieursstudium, bevorzugt Maschinenbau
  • mehrjährige Führungserfahrung im Bereich Service, Ersatzteile oder After Sales
  • internationale Tätigkeit bei einem mittelständischen Automobilzulieferer
  • sicheres Englisch
  • hohes Maß an Vertriebs-, Service- und Kundenorientierung
  • Eigeninitiative
  • Führungsstärke

Gesucht wird also eine Kandidatin oder ein Kandidat, der ein bestimmtes Fach studiert hat, Führungserfahrung in einer speziellen Funktion gesammelt hat und zwar international, in einer klar definierten Branche, in einem mittelständischen Segment, aktuell wechselbereit und besten mit Wohnort am Standort des Unternehmens.

Natürlich ist es schwer, diese Position zu besetzen!

Keine Sorge, jetzt kommt keine Recruiter-Schelte mit erhobenem Zeigefinger und dem Hinweis auf unrealistische Anforderungsprofile. Im Gegenteil: Die Anforderungen an den neuen Mitarbeiter richten sich nicht nach der Verfügbarkeit am Arbeitsmarkt, sondern nach den Zielen, die die neue Führungskraft erreichen soll. In dem oben beschriebenen Beispiel wird die neue Führungskraft 70 Mitarbeiter führen, mit neuen Serviceprozessen die Kundenzufriedenheit steigern und ein Millionenbudget verwalten. Diese Verantwortung möchte der Unternehmer nur an einen Menschen übertragen, der nachweislich in einer vergleichbaren Rolle erfolgreich war. Gut so!

Deswegen plädiere ich nicht für die Anpassung des Anforderungsprofils, sondern für die Anpassung der Erwartungen: Eine Managementposition ist nicht leicht zu besetzen. Eine erfahrene Führungskraft mit einer passenden fachlichen und persönlichen Qualifikation, wechsel- und ggf. umzugsbereit, ist schwer zu finden. Die Suche wird mehrere Monate dauern, sie wird Geld und Arbeitszeit kosten, und es werden nur wenige passende Kandidaten gefunden.

Dazu möchte ich mich ausnahmsweise selbst zitieren:

Jedoch, die fachlichen Anforderungen erfüllt oft nur eine Bewerberin oder ein Bewerber. Sie können nicht zwischen verschiedenen Kandidaten wählen und sollten daher so ehrlich sein, Auswahlverfahren zu reduzieren. Es geht nämlich nur um folgende Entscheidung: Was ist teurer und aufwendiger? Ist es teurer, die Stelle mit einer Person zu besetzen, die sich als Fehlbesetzung herausstellen könnte? Oder ist es teurer, die Stelle unbesetzt zu lassen? Um diese Entscheidung zu fällen, benötigen Sie kein Assessment Center, auch nicht 5 Bewerbungsgespräche. Es ist keine Auswahlentscheidung. Es braucht nur etwas Mut: „Ja, diese Kandidatin ist besser, als keine.“ oder „Nein, besser keiner als dieser Kandidat.“  Personalauswahl? – Zeitverschwendung!  (2012)

So eingeordnet machen die Ergebnisse von InterSearch Sinn und geben keinen Anlass zu Recruiter- oder Unternehmer-Tadel: Klar legen Unternehmen oft weniger Wert auf soziale Kompetenzen als sie vorgeben. Die wenigen fachlich qualifizierten Bewerber wird man nicht aufgrund von unbestimmten, schwer messbaren Softskills aussortieren.

Deswegen empfehle ich, nicht in immer aufwendigere Auswahlverfahren zu investieren. Management Assessments haben durchaus in vielen Bereichen ihre Berechtigung, z.B. in der Führungskräfte-Entwicklung. Sie müssen jedoch nicht Teil der Personalauswahl sein. Der Fokus sollte stattdessen darauf liegen Visionen, Werte, optimierte Prozesse und eine gute Führungskultur zu entwickeln und zu leben. Dann klappt es auch mit der neuen Führungskraft. Genauer erläutert habe ich diesen Gedankengang in dem zuvor zitierten Beitrag: Personalauswahl? – Zeitverschwendung!

Wahllos irgendwelche Manager einstellen?

Nein, natürlich sollen Sie nicht wahllos irgendwelche Manager einstellen. Aufwendige Auswahlverfahren sind nur nicht der beste Weg, um die richtigen Führungskräfte zu gewinnen. So können Sie mit Wertschätzung und Transparenz die Management-Rolle erfolgreich besetzen:

  1. Erzählen Sie eine ehrliche Geschichte und führen Sie einen offenen Dialog!

Ob in einer Online-Stellenanzeige oder in der Stellenbeschreibung, die der Headhunter verschickt – Position, Unternehmen, Standort und Branche sollten ehrlich geschildert werden. Diese Ehrlichkeit sollte sich dann durch alle nachfolgenden Gespräche ziehen: Verliert die Firma gerade seinen Hauptkunden oder hat sie einen neuen Investor gefunden? Hat sie gerade einen globalen Trend verschlafen oder ein neues, aufregendes Patent angemeldet? Was sind die aktuellen unternehmerischen Herausforderungen? Worauf sind die Menschen in der Organisation stolz?

So werden Sie für Kandidaten attraktiv, die genau zu Ihrer Kultur und Situation passen. Außerdem wecken Sie bei der zukünftigen Managerin / dem zukünftigen Manager realistische Erwartungen, was einen erfolgreichen Start wahrscheinlicher macht.

  1. Prüfen Sie die Referenzen!

Anstatt komplizierte, zeitaufwändige Auswahlverfahren mit unklarer Validität zu installieren, fragen Sie doch einfach ehemalige Vorgesetzte, Mitarbeiter und Kollegen.

Halt, stopp, Telefonhörer wieder hinlegen! So einfach ist das auch wieder nicht!

Ein fundiertes Vorgehen ist gerade beim Reference-Check wichtig, damit es keine pauschalen Gefallens-Referenzen gibt wie: „Klasse Manager, kann ich absolut empfehlen!“ Das Referenzgespräch sollte als verhaltensbasiertes Interview geführt werden. Das bedeutet, die Referenzgeber werden nicht um ihre Meinung gebeten. Stattdessen werden Sie nach konkreten Erlebnissen mit der Führungskraft gefragt: Wann haben Sie zusammengearbeitet? Wie lange? In welcher Rolle? Welche Projekte hat die Führungskraft in der Zeit umgesetzt? Wie war das Ergebnis? Wie wurde das Ergebnis von Kunden, Top-Management, Mitarbeitern gesehen? Wurde durch die Projekte der Umsatz gesteigert, wurden Kosten reduziert, …? Haben Sie die Führungskraft als Change-Manager erlebt, wenn ja, wann und wo und wie sah die Veränderung genau aus? Konnten Sie die Führungskraft in einer Situation beobachten, in der schwierige Personalentscheidungen anstanden? In einem moralischen Dilemma? Wie genau hat sich der Kandidat / die Kandidaten verhalten und wie hat sich das Verhalten ausgewirkt?

Ein Referenzinterview ist ausführlich, und die Fragen leiten sich aus dem Anforderungsprofil der Stelle, dem Kompetenzmodell des einstellenden Unternehmens und der Selbstdarstellung der Kandidatin / des Kandidaten im Bewerbungsgespräch ab. Hat man mit drei oder vier ehemaligen Chefs, Kollegen und Mitarbeitern ein vertieftes Interview geführt, und haben diese Menschen die Erfolgsgeschichten, Stärken und Schwächen, die die Führungskraft zuvor in Bewerbungsgesprächen geschildert hat, bestätigt, so hat man eine gute Grundlage für die Einstellungsentscheidung.

Mit Ehrlichkeit und der Überprüfung von Referenzen überzeugen Sie die Richtigen und überprüfen dennoch unabhängig die Qualifikation. So können Sie mit Transparenz und Wertschätzung Ihre Wunsch-Kandidaten für das Management-Team gewinnen und gleichzeitig eine fundierte Entscheidung fällen.

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Wenn Sie Unterstützung im Recruiting von Führungskräften benötigen, kontaktieren Sie uns gerne: info@ferber-personalberatung.de oder 069 / 517 019 11

Weitere Informationen zu unseren Leistungen: www.ferber-personalberatung.de

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[1] Odgers Berndtson: DEMOGRAFIE 2020. Wie deutsche Unternehmen dem demografisch bedingten Führungskräftemangel begegnen. Claudia Scheuvens http://www.odgersberndtson.de/de/presse-events/studien/artikel/studie-demografie-2020-4910/

[2] Recruiting 2020. Eine Umfrage im Auftrag von Boyden global executive search in Kooperation mit Prof. Ansgar Richter, PhD Department Head Strategy, Organization & Leadership EBS Business School https://www.boyden.de/mediafiles/attachments/7673.pdf

[3] Jobwechsel im Topmanagement, InterSearch Executive Consultants GmbH & Co. KG http://www.intersearch-executive.de/news.asp?news=50

[4] Der Arbeitsmarkt in Deutschland – Fachkräfteengpassanalyse. Dezember 2014. Bundesagentur für Arbeit http://statistik.arbeitsagentur.de/Statischer-Content/Arbeitsmarktberichte/Fachkraeftebedarf-Stellen/Fachkraefte/BA-FK-Engpassanalyse-2014-12.pdf

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Frauenquote nun auch für Top-Positionen: Interview mit Nicole Bernthaler, CEO von Exxecta

Chefin_pic_Quelle FAZ

© dpa (FAZ)

So viel Lob für die Quote gab es noch nie: Als „historischen Schritt“ und „guten Tag für die Frauen“ haben Abgeordnete von Koalition und Opposition die Einführung einer gesetzlichen Frauenquote am Freitag, 6. März 2015, bezeichnet. Der Bundestag stimmte mit großer Mehrheit für den Gesetzentwurf von Frauenministerin Manuela Schwesig (SPD). Damit haben die Parlamentarier eine verbindliche Frauenquote von 30 Prozent bei der Neubesetzung von Aufsichtsräten von 108 börsennotierten und mitbestimmungspflichtigen Unternehmen eingeführt. Gleichzeitig wird es künftig feste Zielvorgaben für rund 3.500 Unternehmen geben – Grund genug für uns nachzufragen, woher die fehlenden weiblichen Führungskräfte kommen sollen.
Interview mit Nicole Bernthaler, Geschäftsführerin von Exxecta – Recruiting Pool für weibliche Führungskräfte.

employerreputation: Frau Bernthaler, vielen Dank, dass Sie sich Zeit für das Gespräch nehmen! Was genau macht Exxecta?

Nicole Bernthaler: Exxecta unterstützt aktiv das Bestreben, mehr Frauen in Führungspositionen zu etablieren, unabhängig von Quotendiskussionen und gesetzlichen Regelungen. Das vielbenutzte Argument, es gäbe nicht genügend ausreichend qualifizierte weibliche Führungskräfte, um eine Quote zu erfüllen, können wir durch unseren Kandidatinnen-Pool entkräften! Unternehmen, die tatsächlich explizit nach weiblichen Führungskräften suchen möchten, geben wir eine Lösung an die Hand, wie man diese erfahrenen Managerinnen effizient rekrutieren kann – unter Berücksichtigung der Bedürfnisse von beiden Seiten.

employerreputation: Wieso sollten Unternehmen gerade Exxecta zur Besetzung von hochwertigen Vakanzen wählen?

Nicole Bernthaler: Wir sind eine völlig neuartige Recruiting-Plattform, die auf Diskretion und Exklusivität basiert. Unser Executive Pool ist handverlesen und einzeln evaluiert. Bis zum unteren Management-Level haben Unternehmen bisher kaum Probleme, eine vernünftige Frauenquote selbst abzubilden. Die Schwierigkeiten treten meist erst auf den höheren Managementebenen auf, hier reicht interne Förderung in den meisten Fällen nicht mehr aus. Ab hier kommt Exxecta ins Spiel, da wir uns auf eben diese Problematik spezialisiert haben.

employerreputation: Wie setzt sich Ihr Executive Pool zusammen und was ist die Besonderheit?

Nicole Bernthaler: Unsere derzeit etwa 3.500 evaluierten Profile stammen zu ca. 45% aus D-A-CH und zu ca. 50% aus EMEA. Die restlichen 5% verstreuen sich weltweit. Ungefähr 30% unserer „Exxectas“ kommen aus der Geschäftsführungs- bzw. Vorstandsebene, etwa 60% direkt darunter, der Rest aus sonstigen Führungspositionen, bzw. zweithöchster Managementebene. Alle unsere Kandidatinnen verfügen über mindestens 5 Jahren Führungserfahrung, da dies Voraussetzung für eine Listung bei Exxecta ist. Wir sind eine Plattform, die ausschließlich Recruiting für Führungspositionen anbieten, dementsprechend ist auch unser Kandidatenpool aufgestellt.

employerreputation: Welche Maßnahmen könnten speziell KMU Ihrer Meinung nach ergreifen, um den Frauenanteil in Führungspositionen zu erhöhen?

Nicole Bernthaler: Das Ziel, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen, muss Top Down implementiert werden und in die Firmenstrategie sowie die Zielvereinbarungen für Führungskräfte integriert werden. Frauen müssen intern gefördert und weiterentwickelt werden, bei externem Recruiting muss mehr auf Frauen im Prozess geachtet werden. Klare Vorgaben hinsichtlich eines Frauenanteils bereits im Auswahlprozess unter Bewerbern – die auch gemessen werden müssen – helfen hier. Da Frauen im Selbstmarketing oft anders „ticken“ als Männer und sich eher unter- als überschätzen, müssen Frauen, die das nächste Level in ihrer Karriere erreichen sollen, auch hier anders betreut werden als Männer. Oft hilft hier ein Sparringspartner oder Coach, auch Mentoring während der Anfangsphase in der neuen Rolle hat sich bewährt.
Um mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen, müssen auch die Arbeitsbedingungen ggfs. angepasst werden, flexible Arbeitszeitmodelle, Kinderbetreuungsoptionen können hier helfen, werden aber nicht kriegsentscheidend sein. Eine Frau, die Karriere macht, bekommt meist Job und Familie organisiert, auch ohne Hilfe der Firma.

employerreputation: KMU haben generell weniger Chancen, sich gegen große Unternehmen im Arbeitsmarkt zu behaupten. Was würde KMU helfen bzw. was bräuchten KMU, um sich als attraktive Arbeitgeber für Frauen im Arbeitsmarkt positionieren zu können?

Nicole Bernthaler: Nicht jede Frau möchte ein Rädchen in einem großen Konzern sein, gerade hier liegen die Chancen für KMU. Mein Rat: Ermöglichen sie der Führungskraft viele Freiräume, ihre Rolle und ihren Bereich selbst zu gestalten, keine langen Entscheidungswege, keine ineffiziente Politik. Einfache Hierarchien und ein angenehmes Arbeitsumfeld.

employerreputation: Was braucht es aus ihrer Sicht in einem Stelleninserat, damit sich auch Frauen angesprochen fühlen und bewerben?

Nicole Bernthaler: Dies können wir nicht pauschal beantworten. Stelleninserate sind per se schwierig, da der Ausschreibende meist eine unkonkrete Idealvorstellung des perfekten Kandidaten besitzt, und diese schwer abzubilden ist. Männer sehen vielleicht eher über Kriterien, die sie nicht erfüllen, hinweg oder „verkaufen“ diese Fähigkeiten mit. Frauen neigen ggfs. dazu, ein Inserat mit zu vielen Informationen und Anforderungen aber unklarer Darstellung der tatsächlichen Position und ihrer Einordnung im Unternehmen als nicht passend zu beurteilen.

(Anmerkung employerreputation: Zu diesem Thema gab es hier zwei Beiträge: „Weibliche“ Stellenanzeigen sind erfolgreicher! und Sind „weibliche“ Stellenanzeigen wirklich erfolgreicher? – Interview mit Dr. Rodrigo Isidor.)

employerreputation: Wie sieht es in Ihrem Unternehmen mit der Anzahl Frauen in Führungspositionen aus?

Nicole Bernthaler: Wir sind ein Start Up mit einem kleinen Team, in der Geschäftsleitung erfüllen wir eine Frauenquote von 50%, im Team sogar 75%. Da wir uns für Frauen in Führungspositionen stark machen, legen wir natürlich besonders großen Wert auf Frauen im Team.

employerreputation: Vielen Dank für das interessante Gespräch!

Nicole Bernthaler

Nicole Bernthaler (46) – CEO. Die gestandene Managerin verfügt über 15 Jahre Führungserfahrung u.a. bei Quelle AG, lastminute.com, Worldhotels, Thomas Cook E-Commerce (DE / FR). Die prozess- und projekterfahrene Betriebswirtin ist zudem eine effiziente Netzwerkerin und begleitete diverse Start-Ups. Bei Exxecta verantwortet sie die Bereiche Marketing, Kommunikation, Operations und HR.

Mehr über Exxeta unter http://www.exxecta.com.

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Verzweifeln Sie an Geburtstagsgeschenken für Mitarbeiter?

Ganz ehrlich, ich verzweifle ständig! Irgendetwas scheint immer schief zu gehen: Gutscheine wirken so langweilig wie Socken. Das aufmerksam für den Facebook-begeisterten Kollegen ausgewählte Social-Media-Fachbuch wird als persönlicher Angriff auf den Online-Kommunikationsstil missverstanden. Individuell ausgesuchte Geschenke werden untereinander verglichen und führen zu Neid und Missstimmung.

Und in diesem Minenfeld muss ich – wie alle anderen HR-Manager und Vorgesetzten – Jahr für Jahr, passende Geschenke finden, auch wenn ich gerade in Arbeit ertrinke und von Deadlines geplagt bin. Ach ja, natürlich unter Berücksichtigung von Steuerfreibeträgen.

Deswegen war ich begeistert, als ich kürzlich zufällig über einen kleinen Anbieter gestolpert bin, der liebevolle Geschenke für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zusammenstellt, um uns Arbeitgebern das Schenken leichter zu machen. Da die meisten Personaler und Führungskräfte meine Geschenke-Verzweiflung teilen, habe ich beschlossen, hier über einfach-schöner-schenken  von DIE BRÜCKE zu berichten. Ich durfte einige Präsente sogar fotografieren:

Viel Glück

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Gipfel erreicht

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Eine leuchtende Idee

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Ein guter Geist

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Kleine Überraschung!

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DIE BRÜCKE konzipiert immer einen Geschenkekorb, der zum Budget und zu den Wünschen des Arbeitgebers passt und stellt die Pakete den Mitarbeitern pünktlich zu. Manager und Personalabteilungen sparen Zeit, und Mitarbeiter sind begeistert.

Wie beschenken Sie Ihre Mitarbeiter? Über welches Geschenk von Ihrem Arbeitgeber haben Sie sich besonders gefreut?

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Was Mitarbeiterführung mit Nachhaltigkeit zu tun hat…

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert „Nachhaltigkeit“ für Wirtschaftsunternehmen so:

Das in der Forstwirtschaft seit Jahrhunderten angewandte Prinzip der Nachhaltigkeit ist unter dem Aspekt der Ökonomik als Art des Wirtschaftens zu bezeichnen, bei welcher derzeitige Bedürfnisse befriedigt werden, ohne zukünftigen Generationen die Lebensgrundlagen zu entziehen (Sustainable Development). Kennzeichnung durch langfristig orientiertes Denken und Handeln, um ein Fließgleichgewicht der natürlichen Ressourcen zu erreichen.[1] (Hervorhebung der Autorin)

Nachhaltige Unternehmensführung bedeutet also, dass Unternehmen nicht nur ökonomische Ziele verfolgen, sondern auch ökologische (z.B. Verbrauch von Rohstoffen reduzieren) und soziale (z.B. soziale Projekte oder Kunst fördern). Meist streben Unternehmer und CEOs, die auf Nachhaltigkeit achten, auch „gute“ Unternehmensführung an, wollen also ethisch und moralisch handeln. Entweder aus eigener Überzeugung oder als Reaktion auf gesellschaftliche Erwartungen.

Was hat das mit Mitarbeiterführung zu tun?

Sehr viel!

Nachhaltige Unternehmensführung braucht nicht nur den verantwortungsvollen Blick auf die Gesellschaft und die Umwelt, d.h. nach außen. Zu einem nachhaltigen Wirken gehört auch der Blick nach innen, auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Nachhaltige Führung hat das Ziel

  • Arbeitsfähigkeit (Können) und
  • Motivation (Wollen)

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erhalten.

Um die Arbeitsfähigkeit zu erhalten investieren Unternehmen insbesondere in die Bereiche Gesundheitsmanagement und Weiterbildung. Ergonomische Stühle im Büro, Helmpflicht auf der Baustelle, Yoga-Kurse oder gesundes Kantinenessen dienen ebenso der Gesundheitsvorsorge wie Bemühungen, Stress zu reduzieren (z.B. flexible Arbeitszeiten oder gezieltes Konfliktmanagement). IT-Qualifizierungen, Kommunikationsschulungen, Soft-Skill-Trainings und Programme zur Führungskräfteentwicklung sorgen ebenfalls dafür, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Lage bleiben, ihre Aufgaben zu erfüllen. Hier gehen Profitorientierung und ethisches Handeln Hand in Hand. Qualifizierte, gesunde Mitarbeiter können besser zum betriebswirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens beitragen. Sie sind gleichzeitig gesünder, haben bessere Chance auf dem Arbeitsmarkt, und vielleicht sind sie sogar glücklicher – eine echte Win-Win-Situation. Nachhaltig ist dieses Vorgehen, weil die Arbeitskraft der Menschen in der Organisation nicht ausbeuterisch verbraucht, sondern verantwortungsbewusst eingesetzt und aufrechterhalten wird.

Die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist genauso wichtig wie die Arbeitsfähigkeit. Menschen werden permanent von einer sehr individuellen, wechselnden Mischung aus verschiedenen Ängsten und Wünschen angetrieben: Vielen Menschen ist es sehr wichtig dazuzugehören, z.B. zu einem Team oder zu einer Organisation. Sie wünschen sich Freundschaft oder Geborgenheit und haben Angst vor Isolation. Der Wunsch nach Macht bestimmt ebenfalls häufig das Handeln. Machtstreben steht im Vordergrund, wenn jemand Kontrolle, Status oder Einfluss anstrebt oder Angst vor Abhängigkeit und Bedeutungslosigkeit hat. Das Bedürfnis, gute Leistung zu erbringen, ist auch ein wichtiger, eigenständiger Antrieb, der oft das Verhalten steuert. Wenn Menschen den Wunsch haben, Leistung zu bringen, dann streben sie Erfolg, Kreativität oder Fortschritt an, oder sie haben Angst vor Versagen.

Die schlechte Nachricht:

Auf die Motivationslage haben Vorgesetzte keinen direkten Einfluss. Zunächst gibt es keine einfachen Mittel, um zu erkennen, welche Motive welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu einem bestimmten Zeitpunkt primär antreiben. Und selbst wenn einmal Versagensängste oder der Wunsch nach Geborgenheit offen zu Tage liegen, kann eine Führungskraft im Normalfall nicht bewirken, dass diese Motive in bestimmte Arbeitsergebnisse umgewandelt werden (zum Glück sind wir meist nicht so manipulierbar).

Dennoch haben Vorgesetzte, Personaler und Unternehmenslenker einen enormen, indirekten Einfluss auf die Motivation: Sie können Motivation zerstören! Wenn Verbesserungsvorschläge abgebügelt werden, direkte Vorgesetzte unnahbar oder schlicht abwesend sind, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kein Feedback erhalten, dann sinkt das Engagement. Schlechte Führung, mangelnde Karrierechancen, zu hoher Leistungsdruck bewirken die „innere Kündigung“.[2] Und hat man einmal die Mitarbeiterschaft demotiviert, ist es schwer, das Ruder wieder herumzureißen.

Demotivation bedeutet übrigens nicht, dass die Wünsche nach Zugehörigkeit, Macht oder Leistung einfach so verschwinden. Im Gegenteil, sie bleiben bestehen, wirken nur nicht mehr positiv in der täglichen Arbeit. Manche Menschen leben sie im Familienleben, in Hobbys und Vereinen aus. Manche suchen eine neue Arbeit, gehen also nicht in die „innere Kündigung“ sondern wechseln real den Arbeitgeber. Leider sind oft psychische Störungen die Folge, wenn zentrale Motive dauerhaft nicht ausgelebt werden können, was unter anderem durch Burn-Out-Statistiken belegt ist.[3]

Die gute Nachricht:

Unternehmer und Geschäftsführer können sehr wohl die Motivation ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten. Eine gute Chance haben Führungskräfte, die daran glauben, dass Menschen von innen motiviert sind und einen sinnvollen Beitragen leisten wollen. Diese Manager können den Menschen in ihrer Organisation mit ehrlichem Interesse begegnen.

Es fällt ihnen leicht, Unternehmensziele und vielleicht sogar persönliche Ziele offen zu kommunizieren. Denn sie wollen, dass die von sich aus motivierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Ziele kennen, um aktiv dazu beitragen zu können. Solche Führungskräfte können in eine redliche Beziehung zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern treten anstatt abgestumpfte Managementwerkzeuge anzuwenden.

Anerkennung auf Augenhöhe

Die Wirkung eines positiven Menschenbildes möchte ich an einem kleinen Beispiel verdeutlichen: Führungskräften wird geraten, regelmäßig zu loben. Lob gilt als ein wichtiges Managementwerkzeug, denn tatsächlich fällt es vielen Chefs schwer, Anerkennung zu zeigen. Doch ein Satz wie „Diese Präsentation haben Sie sehr schön gemacht, Herr Müller!“ kann schnell einstudiert, desinteressiert oder gar herablassend wirken. Es geht auch so: „Vielen Dank, Herr Müller! Diese Präsentation wird mir dabei helfen, im nächsten Kundentermin unser neues Produkt zu verkaufen.“ Im Gegensatz zu einem möglicherweise gönnerhaften „schön gemacht“ ist Dank eine Anerkennung auf Augenhöhe. Der Zusatz, dass die Präsentation gut ist, weil sie den Verkauf eines neuen Produkts ermöglichen wird, zeigt dem Mitarbeiter, wie er zum Unternehmenserfolg beiträgt. So kann der Mitarbeiter seine Arbeit als sinnvoll erleben und motiviert bleiben.

Geschäftsführer, Vorstände und Manager, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit einem positiven Menschenbild begegnen, können Ziele offenlegen, ihren Teams mit Wertschätzung begegnen und auf deren Loyalität und Engagement vertrauen. Sie können  Fehler von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als Lernanlass begreifen und auch einmal eigene Fehler eingestehen. Auf dieser Grundlage lässt sich Motivation erhalten.

Damit ist es natürlich nicht getan. Im Gegenteil. Jetzt fängt die Arbeit erst an. Nun geht es darum, im Alltag die Aufgaben so zu gestalten, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten und erleben können (dazu gehört auch eine gute Arbeitsorganisation, mehr dazu bei wirtschaftswunder2punkt0).

Ich fürchte, jetzt habe ich alle enttäuscht, die auf einfache Ratschläge gehofft haben. Doch hier helfen keine schlichten Tipps. Nachhaltigkeit ist nicht leicht zu haben. Trotzdem hoffe ich, dass möglichst viele Manager sich auf die Reise begeben. Denn alle, Mitarbeiter, Shareholder und die Managerinnen und Manager selbst profitieren von einer nachhaltigen Mitarbeiterführung.


[1]Gabler Wirtschaftslexikon, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/nachhaltigkeit.html (abgerufen am 09.06.13)

[3] Burn-out: Enorme Steigerung bei Krankschreibungen. aerzteblatt.de, http://www.aerzteblatt.de/archiv/133967/Burn-out-Enorme-Steigerung-bei-Krankschreibungen (abgerufen am 10.6.2013)

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Vom Umgang mit dem Fachkräftemangel III von III: (Nicht ganz) neue Zielgruppen erschließen

Es geht insbesondere um folgende Personengruppen:

  • ältere Menschen (55+)
  • Gering Qualifzierte (z.B. kein Schulabschluss)
  • Menschen mit Migrationshintergrund, die in Deutschland leben
  • Menschen aus dem Ausland
  • Frauen

Ich kann den Widerspruch förmlich hören. Frauen? Eine neue Zielgruppe? Wir beschäftigen natürlich Frauen! Wer stellt heute schon keine Frauen ein? Klar, weiß ich doch. Allerdings, wenn Sie „neue“ Zielgruppen erschließen wollen, dann reicht es nicht, im Auswahlprozess darauf zu achten, dass Sie Personen aus dieser Gruppe nicht systematisch ablehnen. Es geht auch darum, diesen Menschen ein guter Arbeitgeber zu sein (s. letzter Artikel), damit sie für Ihr Unternehmen arbeiten wollen und können. Und Frauen, Ältere und Migranten haben häufig ihre eigenen Prioritäten in der Arbeitgeberwahl.

Wenn Sie (nicht ganz) neue Zielgruppen erschließen wollen, dann können Sie beispielsweise folgendes tun:

  • Internationales Recruiting: Aktuell denken viele Unternehmen darüber nach, Mitarbeiter aus Spanien oder Griechenland anzuwerben. Das statistische Bundesamt meldet bereits eine starke Zunahme der Einwanderung aus EU-Ländern, die von der Finanz- und Schuldenkrise besonders schwer betroffen sind[1]. Menschen aus dem Ausland einstellen, insbesondere aus dem EU-Ausland ist oft relativ einfach. Anspruchsvoll dagegen ist die Integration in das Unternehmen. Sprachkurse, interkulturelle Trainings, Paten- und Mentoringprogramm können helfen.
  • Flexible Arbeitsmodelle: Heimarbeitsplätze, Teilzeit, flexible Arbeitszeiten, befristete Arbeitsverhältnisse, die Beschäftigung von Selbständigen, Nebentätigkeit in der Elternzeit, Nebentätigkeit in der Rente, Pflegeteilzeit, Sabbaticals, Laptop, Blackberry, iPad, Zugriff auf alle Programme und Dateien über mobile Datenverbindungen … Je flexibler Ort und Zeit für die Ausübung der Berufstätigkeit sind, desto attraktiver ist der Arbeitgeber für Frauen und Ältere. Frauen in der Familienphase fühlen sich oft allein für Kinder verantwortlich und benötigen daher mehr Spielraum. Ältere wünschen sich Flexibilität nicht nur aus gesundheitlichen Gründen. Gerade Rentner, die gut ausgebildet, fit und beruflich erfolgreich das Rentenalter erreichen, wollen oft nur noch zur Selbstverwirklichung arbeiten. Finanziell haben sie es nicht immer nötig. Da ist eine Beschäftigung auf Projektbasis oder in Teilzeit meist genau richtig. Übrigens, internationales Recruiting und Flexibilisierung der Arbeit greifen ineinander. Wenn Ihre Führungskräfte gelernt haben, Menschen unabhängig von Ort und Zeit zu führen, dann können Sie auch Mitarbeiter im Ausland beschäftigen. Ein Umzug nach Deutschland wird überflüssig. Sie können im Idealfall auf jeden Arbeitsmarkt der Welt genauso geschickt zugreifen wie auf das lokale Arbeitskräftepotential.
  • Bildung für gering Qualifizierte: Insbesondere Unternehmen, die nicht ausreichend Auszubildende finden, geben gering Qualifizierten eine Chance. Arbeitgeber bieten, oft in Zusammenarbeit mit der lokalen Arbeitsagentur, Menschen ohne oder mit schlechtem Schulabschluss eine Chance. Über ein oder zwei Jahre werden sie dann auf die Ausbildung vorbereitet. Ein Beispiel ist das Programm EQ Plus der Audi AG, welches in der DGFP-Zeitschrift vom Juli 2012 ausführlich beschrieben wurde[2]. Dort werden gering qualifizierte Jugendliche, die keine Chance auf einen Ausbildungsplatz haben, so intensiv betreut, dass sie Ihre Ausbildung erfolgreich abschließen können.
  • Vielfalt ermöglichen: Stellen Sie sich vor, Sie beschäftigen in Ihrem Unternehmen 18jährige Azubis und 70jährige Teilzeitmitarbeiter, Migranten und Menschen ohne Migrationshintergrund, Angehörige verschiedener Religionsgruppen, Frauen, Männer und Menschen mit verschiedenen sexuellen Identitäten, Familienväter, Alleinerziehende, Singles. Als Arbeitgeber stehen Sie vor großen Herausforderungen. Sie wollen nicht nur vielen sehr unterschiedlichen Menschen mit unterschiedlichen Bedürfnissen eine berufliche Heimat bieten, Sie wollen auch verhindern, dass ethnische, kulturelle und politische Konflikte den Unternehmenserfolg gefährden. Was können Sie tun? Sie können Führungskräfte schulen, damit Sie sensibel mit unterschiedlichen Kulturen und Minderheiten umgehen. Sie können Werte bzw. einen Verhaltenskodex verabschieden und vorleben. Sie können Organisationen einzelner Gruppen (z.B. Frauennetzwerke) im Unternehmen fördern. Sie können auch gezielt auf die Wünsche einzelner Gruppen eingehen (z.B. einen Gebetsraum für Moslems einrichten).

Fazit

Auf den Fachkräftemangel reagieren können Arbeitgeber, indem Sie

  1. auf Umsatz verzichten,
  2. ein guter Arbeitgeber für ihre Zielgruppe sind (Tue Gutes und rede darüber!) und
  3. (nicht ganz) neue Zielgruppen erschließen.

Sie finden den für Sie richtigen Weg, indem Sie Ihre Stärken und Schwächen als Arbeitgeber und die Wünsche Ihrer Zielgruppe analysieren. Zum Schluss möchte ich Sie an einen Klassiker aus der Prozessoptimierung erinnern. Es reicht nicht, die richtigen Dinge zu tun. Sie müssen diese richtig tun. Eine gute Umsetzung ist zentral. Schnelle Recruitingsprozesse und fehlerfreie Gehaltsabrechnungen sind genauso wichtig wie die richtige Personalstrategie. Seien Sie für Bewerber und Mitarbeiter ein zuverlässiger Partner. Auch das macht einen guten Arbeitgeber aus.


[1] Pressemitteilung des statistischen Bundesamts Nr. 482 vom 22.12.2012, https://www.destatis.de/DE/PresseService/Presse/Pressemitteilungen/2011/12/PD11_482_12711.html, abgerufen am 25.8.2012
„Aus Griechenland kamen 84 % mehr Einwanderer als im ersten Halbjahr 2010 (+ 4 100 Personen) und aus Spanien 49 % (+ 2 400 Personen)“

[2] Dieter Omert (2012), Auswahlprozesse in der beruflichen Bildung überdenken, in: Personalführung 7, S. 54-60

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Vom Umgang mit dem Fachkräftemangel II von III: Guter Arbeitgeber sein – Tue Gutes und rede darüber! [1]

Tue Gutes…

Eine Binsenweisheit: Gute Arbeitgeber können gute Mitarbeiter besser halten und gewinnen.

Na dann ist es doch ganz einfach: Sie zahlen Top-Gehälter, stellen Dienstwagen zur Privatnutzung, Sie richten Kindertagestätten und Kindergärten an allen Ihren Standorten ein, eine Nachmittagsbetreuung für Schulkinder, außerdem an jedem Standort einen Fitnessclub, eine Cafeteria mit Kickertisch und kostenlosem Kaffee, Sie organisieren eine Weihnachtsfeier auf Mallorca und… – Nein? Das kommt für Sie nicht in Frage? Sie glauben nicht, dass Sie damit das Problem lösen? Da haben Sie vollkommen Recht! So ein Vorgehen ist nicht sinnvoll, und zwar nicht nur, weil es viel zu teuer ist.

Zunächst machen primär weiche Faktoren wie „Arbeitsatmosphäre“ einen guten Arbeitgeber aus. Das belegt eine Vielzahl von Studien.[2] Harte Faktoren wie Gehalt fallen in ihrer Bedeutung immer weiter zurück.

Diese Studien sagen Ihnen jedoch nicht, worauf es genau Ihren Mitarbeitern, Ihrer Zielgruppe ankommt. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen hauptsächlich Menschen halten oder einstellen wollen, die 30 Jahre Erfahrung haben, die also auch ein entsprechendes Lebensalter erreicht haben, dann ist eine KiTa nicht zielführend. Prüfen Sie besser, ob z.B. Pflegeteilzeit (d.h. Teilzeittätigkeit, um pflegebedürftige Verwandte zu betreuen) in Ihrer Firma einführen wollen. Wenn Sie Absolventen einstellen, um Webseiten zu gestalten, so kann es sehr wichtig sein, Spielraum für Kreativität zu geben. Dieser Spielraum kann sich aus vielen Kleinigkeiten zusammensetzen, wie z.B. der Erlaubnis mit dem privaten iPad im Firmennetz zu arbeiten.

Es kommt also darauf, genau zu verstehen, wer Ihre Zielgruppe ist und welche Erwartungen sie an den Arbeitgeber hat. Sie können die Wünsche Ihrer Zielgruppe mit einer aufwendigen Marktforschung, mit einer internen Mitarbeiterbefragung oder mit informellen Workshops erheben. Ob Sie dann Home Office und Teilzeit anbieten, in Weiterbildung investieren, Ihre Fachlaufbahnen überarbeiten oder auf eine neue Führungskultur hinarbeiten, hängt dann ganz von Ihrer Zielgruppe ab.

…und rede darüber!

Die Menschen, die Sie einstellen wollen, sollten natürlich erfahren, dass Sie ein guter Arbeitgeber sind, denn sonst werden Sie sich nicht bei Ihnen bewerben. In Stellenanzeigen und Pressemitteilungen, auf Ihrer Webseite und in sozialen Netzwerken können Sie Ihre Botschaft verbreiten. Wie Sie Ihre Zielgruppe optimal erreichen und überzeugen, darüber werde ich in diesem Blog regelmäßig berichten.

Lesen Sie morgen den dritten Teil:
Vom Umgang mit dem Fachkräftemangel III von III:

C: (Nicht ganz) neue Zielgruppen erschließen


[1] Ich bedanke mich bei Dirk Pühl, der diese Redewendung im Zusammenhang mit Arbeitgeberimage und Recruiting gern und häufig vewendet.

[2] z.B. Kienbaum Communications veröffentlicht Absolventenstudie, 2012, http://www.kienbaum.de/desktopdefault.aspx/tabid-501/649_read-12776/ gefunden am 25.8.2012

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Vom Umgang mit dem Fachkräftemangel I von III: Einfach auf Umsatz verzichten?

Sie sind Recruiter oder Abteilungsleiter, und Sie finden einfach keine Ingenieure? Oder keine Einkäufer? Oder nicht ausreichend Absolventen? Sie sind Geschäftsführerin, und Sie sind gezwungen, Aufträge abzulehnen, weil Sie nur 50% aller Jobs besetzen können? Sie haben von Ihren Eltern einen Handwerksbetrieb übernommen, und jetzt ist die Existenz gefährdet, weil Sie keinen Nachwuchs, auch keine Azubis finden?

Jetzt wollen Sie, um das Problem zu lösen, mehr Geld in Ihr Recruiting investieren? – „Don’t throw money at the problem“, sagt man im US Wirtschafts-Jargon, wenn jemand Probleme unstrukturiert und ziellos mit Geld beheben möchte. Das ist auch meine Empfehlung. Es reicht nicht aus, „das Problem mit Geld zu bewerfen“. Bevor Sie eine Budgetentscheidung treffen, sollten Sie

  1. herausfinden, was die Ursachen Ihres speziellen Problems sind und
  2. eine möglichst große Bandbreite von Handlungsalternativen sammeln und erst danach den für Sie optimalen Wege auswählen.

In späteren Artikeln werde ich über den 1. Schritt (Ursachen analysieren) schreiben. Kurz gesagt geht es darum, zu verstehen, wie sich der Fachkräftemangel speziell auf Ihr Unternehmen auswirkt und was Ihre Wettbewerbsvor- und -nachteile sind, wenn Sie Fachkräfte ansprechen möchten. „Fachkräftemangel“ allein ist keine ausreichende Problemdefinition, auch nicht „unattraktiver Standort“. Die Analyse des Problems sollte diese offenkundige Ebene verlassen. Diese Phase ist immer sehr individuell. Vielleicht kann ich einen Gastbeitrag von Experten organisieren oder, noch besser, Fallstudien aus Unternehmen anbieten. (Wer Interesse hat, hier darüber zu schreiben: info@ferber-personalberatung.de).

Heute jedoch möchte ich den 2. Schritt beleuchten: Ich möchte einen Überblick über die Lösungsmöglichkeiten geben, also über die Handlungsalternativen, die Ihnen zur Verfügung stehen, falls Sie vom Fachkräftemangel betroffen sind. Dabei geht es mir nicht darum, möglichst jede erdenkliche Recruiting-Idee und kreative Innovation im Detail zu beschreiben. Viel mehr möchte ich Ihnen eine einfache Struktur vorstellen. Ein System, welches es Ihnen erlaubt, Ihre Gedanken zu sortieren. Damit Sie es nicht nötig haben, „das Problem mit Geld zu bewerfen“.

Es gibt drei Möglichkeiten, wie Sie auf den Fachkräftemangel reagieren können:

  1. Auf Umsatz verzichten
  2. Guter Arbeitgeber sein (Tue Gutes und rede darüber!)
  3. Neue Zielgruppen erschließen.

A. Auf Umsatz verzichten

Ein befreundeter Unternehmer hat mir kürzlich gesagt: „Fachkräftemangel, alle reden vom Fachkräftemangel! Ich glaube nicht an den Fachkräftemangel. Die Firmen nehmen sich einfach zu viel vor!“

Die meisten Unternehmen planen zuerst Umsatz/Produktion/Projekte/Ziele und leiten daraus ab, wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Sie benötigen, um den Plan zu erfüllen. Auch wenn der Gedanke für die meisten von uns ungewohnt ist – Sie können die Planung auch umkehren. Sie können zunächst analysieren, wie viele Menschen mit welchen Qualifikationen Sie im Unternehmen haben bzw. in einem überschaubaren Zeitraum realistisch einstellen können. Basierend darauf können Sie dann Ihre Unternehmensziele festlegen.

Der Vorteil an dieser Vorgehensweise ist, dass man sich auf gesundes Wachstum oder zumindest auf gesunde Stabilität konzentriert und die Menschen im Unternehmen nicht überfordert. Das Risiko ist, dass Sie im Wettbewerb zurückfallen, Marktanteile verlieren und dadurch das Geschäft nachhaltig schädigen können.

Lesen Sie morgen den zweiten Teil
Vom Umgang mit dem Fachkräftemangel II von III:

B: Guter Arbeitgeber sein – Tue Gutes und rede darüber!

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