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Management-Assessment? – Zeitverschwendung!

Management Assessment

Wenn es um das Recruiting von Führungskräften geht, dann übertrumpfen sich Executive Search-Firmen mit Studien:

  • Odgers Berndtson liest aus der allgemeinen demografischen Entwicklung einen Führungskräftemangel ab und analysiert das Problembewusstsein der Arbeitgeber[1].
  • Boyden (in Zusammenarbeit mit der European Business School) kommt zu dem Ergebnis, dass die Persönlichkeit in der Auswahl von Führungskräften stärker als bisher in den Vordergrund rückt[2].
  • InterSearch behauptet dagegen, dass Unternehmen oft weniger Wert auf soziale Kompetenzen legen als sie vorgeben[3].

Egal was die Studienergebnisse sind, am Schluss wird von allen Autoren ein ausgiebiges Management Audit empfohlen, um Kultur-Fit, Sozialkompetenz u.ä. der Kandidaten für Management-Jobs zu überprüfen.

Die gute Nachricht für Recruiter: Es gibt keinen Führungskräftemangel.

Der Fachkräftemangel existiert und ist statistisch gut belegt (wer Zweifel hat, liest am besten die aktuelle Fachkräfteengpassanalyse der Arbeitsagentur[4] oder Der Fachkräftemangel – ein modernes Märchen?).

Über den Arbeitsmarkt speziell für Führungskräfte gibt es keine Statistiken. Aber Erfahrungswerte: Wir Personalberater erhalten Unmengen von Initiativbewerbungen von Kandidaten, die einen Job als „CFO / Kaufmännischer Geschäftsführer“, „Business Unit Manager“ oder „Internationaler Vertriebsleiter“ suchen und verzweifelte Anrufe von Menschen, die versichern, dass sie kein Problem damit hätten, eine „weniger große“ Aufgabe zu übernehmen.

Klingt nach einer guten Nachricht für Unternehmen und Personalberater, und doch ist das Recruiting von Führungskräften nicht einfach.

Die schlechte Nachricht: Die richtige Führungskraft ist schwer zu finden.

Die richtige Führungskraft ist schwer zu finden. Nicht primär wegen der zu Allgemeinplätzen verkommenden „Passung zur Unternehmenskultur“ und „Sozialkompetenz“. Sondern weil Unternehmen meist eine Mehrfachqualifikation in einem Nischenmarkt suchen. Hier ein typisches Beispiel:

Anforderungsprofil

  • Ingenieursstudium, bevorzugt Maschinenbau
  • mehrjährige Führungserfahrung im Bereich Service, Ersatzteile oder After Sales
  • internationale Tätigkeit bei einem mittelständischen Automobilzulieferer
  • sicheres Englisch
  • hohes Maß an Vertriebs-, Service- und Kundenorientierung
  • Eigeninitiative
  • Führungsstärke

Gesucht wird also eine Kandidatin oder ein Kandidat, der ein bestimmtes Fach studiert hat, Führungserfahrung in einer speziellen Funktion gesammelt hat und zwar international, in einer klar definierten Branche, in einem mittelständischen Segment, aktuell wechselbereit und besten mit Wohnort am Standort des Unternehmens.

Natürlich ist es schwer, diese Position zu besetzen!

Keine Sorge, jetzt kommt keine Recruiter-Schelte mit erhobenem Zeigefinger und dem Hinweis auf unrealistische Anforderungsprofile. Im Gegenteil: Die Anforderungen an den neuen Mitarbeiter richten sich nicht nach der Verfügbarkeit am Arbeitsmarkt, sondern nach den Zielen, die die neue Führungskraft erreichen soll. In dem oben beschriebenen Beispiel wird die neue Führungskraft 70 Mitarbeiter führen, mit neuen Serviceprozessen die Kundenzufriedenheit steigern und ein Millionenbudget verwalten. Diese Verantwortung möchte der Unternehmer nur an einen Menschen übertragen, der nachweislich in einer vergleichbaren Rolle erfolgreich war. Gut so!

Deswegen plädiere ich nicht für die Anpassung des Anforderungsprofils, sondern für die Anpassung der Erwartungen: Eine Managementposition ist nicht leicht zu besetzen. Eine erfahrene Führungskraft mit einer passenden fachlichen und persönlichen Qualifikation, wechsel- und ggf. umzugsbereit, ist schwer zu finden. Die Suche wird mehrere Monate dauern, sie wird Geld und Arbeitszeit kosten, und es werden nur wenige passende Kandidaten gefunden.

Dazu möchte ich mich ausnahmsweise selbst zitieren:

Jedoch, die fachlichen Anforderungen erfüllt oft nur eine Bewerberin oder ein Bewerber. Sie können nicht zwischen verschiedenen Kandidaten wählen und sollten daher so ehrlich sein, Auswahlverfahren zu reduzieren. Es geht nämlich nur um folgende Entscheidung: Was ist teurer und aufwendiger? Ist es teurer, die Stelle mit einer Person zu besetzen, die sich als Fehlbesetzung herausstellen könnte? Oder ist es teurer, die Stelle unbesetzt zu lassen? Um diese Entscheidung zu fällen, benötigen Sie kein Assessment Center, auch nicht 5 Bewerbungsgespräche. Es ist keine Auswahlentscheidung. Es braucht nur etwas Mut: „Ja, diese Kandidatin ist besser, als keine.“ oder „Nein, besser keiner als dieser Kandidat.“  Personalauswahl? – Zeitverschwendung!  (2012)

So eingeordnet machen die Ergebnisse von InterSearch Sinn und geben keinen Anlass zu Recruiter- oder Unternehmer-Tadel: Klar legen Unternehmen oft weniger Wert auf soziale Kompetenzen als sie vorgeben. Die wenigen fachlich qualifizierten Bewerber wird man nicht aufgrund von unbestimmten, schwer messbaren Softskills aussortieren.

Deswegen empfehle ich, nicht in immer aufwendigere Auswahlverfahren zu investieren. Management Assessments haben durchaus in vielen Bereichen ihre Berechtigung, z.B. in der Führungskräfte-Entwicklung. Sie müssen jedoch nicht Teil der Personalauswahl sein. Der Fokus sollte stattdessen darauf liegen Visionen, Werte, optimierte Prozesse und eine gute Führungskultur zu entwickeln und zu leben. Dann klappt es auch mit der neuen Führungskraft. Genauer erläutert habe ich diesen Gedankengang in dem zuvor zitierten Beitrag: Personalauswahl? – Zeitverschwendung!

Wahllos irgendwelche Manager einstellen?

Nein, natürlich sollen Sie nicht wahllos irgendwelche Manager einstellen. Aufwendige Auswahlverfahren sind nur nicht der beste Weg, um die richtigen Führungskräfte zu gewinnen. So können Sie mit Wertschätzung und Transparenz die Management-Rolle erfolgreich besetzen:

  1. Erzählen Sie eine ehrliche Geschichte und führen Sie einen offenen Dialog!

Ob in einer Online-Stellenanzeige oder in der Stellenbeschreibung, die der Headhunter verschickt – Position, Unternehmen, Standort und Branche sollten ehrlich geschildert werden. Diese Ehrlichkeit sollte sich dann durch alle nachfolgenden Gespräche ziehen: Verliert die Firma gerade seinen Hauptkunden oder hat sie einen neuen Investor gefunden? Hat sie gerade einen globalen Trend verschlafen oder ein neues, aufregendes Patent angemeldet? Was sind die aktuellen unternehmerischen Herausforderungen? Worauf sind die Menschen in der Organisation stolz?

So werden Sie für Kandidaten attraktiv, die genau zu Ihrer Kultur und Situation passen. Außerdem wecken Sie bei der zukünftigen Managerin / dem zukünftigen Manager realistische Erwartungen, was einen erfolgreichen Start wahrscheinlicher macht.

  1. Prüfen Sie die Referenzen!

Anstatt komplizierte, zeitaufwändige Auswahlverfahren mit unklarer Validität zu installieren, fragen Sie doch einfach ehemalige Vorgesetzte, Mitarbeiter und Kollegen.

Halt, stopp, Telefonhörer wieder hinlegen! So einfach ist das auch wieder nicht!

Ein fundiertes Vorgehen ist gerade beim Reference-Check wichtig, damit es keine pauschalen Gefallens-Referenzen gibt wie: „Klasse Manager, kann ich absolut empfehlen!“ Das Referenzgespräch sollte als verhaltensbasiertes Interview geführt werden. Das bedeutet, die Referenzgeber werden nicht um ihre Meinung gebeten. Stattdessen werden Sie nach konkreten Erlebnissen mit der Führungskraft gefragt: Wann haben Sie zusammengearbeitet? Wie lange? In welcher Rolle? Welche Projekte hat die Führungskraft in der Zeit umgesetzt? Wie war das Ergebnis? Wie wurde das Ergebnis von Kunden, Top-Management, Mitarbeitern gesehen? Wurde durch die Projekte der Umsatz gesteigert, wurden Kosten reduziert, …? Haben Sie die Führungskraft als Change-Manager erlebt, wenn ja, wann und wo und wie sah die Veränderung genau aus? Konnten Sie die Führungskraft in einer Situation beobachten, in der schwierige Personalentscheidungen anstanden? In einem moralischen Dilemma? Wie genau hat sich der Kandidat / die Kandidaten verhalten und wie hat sich das Verhalten ausgewirkt?

Ein Referenzinterview ist ausführlich, und die Fragen leiten sich aus dem Anforderungsprofil der Stelle, dem Kompetenzmodell des einstellenden Unternehmens und der Selbstdarstellung der Kandidatin / des Kandidaten im Bewerbungsgespräch ab. Hat man mit drei oder vier ehemaligen Chefs, Kollegen und Mitarbeitern ein vertieftes Interview geführt, und haben diese Menschen die Erfolgsgeschichten, Stärken und Schwächen, die die Führungskraft zuvor in Bewerbungsgesprächen geschildert hat, bestätigt, so hat man eine gute Grundlage für die Einstellungsentscheidung.

Mit Ehrlichkeit und der Überprüfung von Referenzen überzeugen Sie die Richtigen und überprüfen dennoch unabhängig die Qualifikation. So können Sie mit Transparenz und Wertschätzung Ihre Wunsch-Kandidaten für das Management-Team gewinnen und gleichzeitig eine fundierte Entscheidung fällen.

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Wenn Sie Unterstützung im Recruiting von Führungskräften benötigen, kontaktieren Sie uns gerne: info@ferber-personalberatung.de oder 069 / 517 019 11

Weitere Informationen zu unseren Leistungen: www.ferber-personalberatung.de

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[1] Odgers Berndtson: DEMOGRAFIE 2020. Wie deutsche Unternehmen dem demografisch bedingten Führungskräftemangel begegnen. Claudia Scheuvens http://www.odgersberndtson.de/de/presse-events/studien/artikel/studie-demografie-2020-4910/

[2] Recruiting 2020. Eine Umfrage im Auftrag von Boyden global executive search in Kooperation mit Prof. Ansgar Richter, PhD Department Head Strategy, Organization & Leadership EBS Business School https://www.boyden.de/mediafiles/attachments/7673.pdf

[3] Jobwechsel im Topmanagement, InterSearch Executive Consultants GmbH & Co. KG http://www.intersearch-executive.de/news.asp?news=50

[4] Der Arbeitsmarkt in Deutschland – Fachkräfteengpassanalyse. Dezember 2014. Bundesagentur für Arbeit http://statistik.arbeitsagentur.de/Statischer-Content/Arbeitsmarktberichte/Fachkraeftebedarf-Stellen/Fachkraefte/BA-FK-Engpassanalyse-2014-12.pdf

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Interview mit Heiko Schomberg, neuer Diversity Manager der Detecon

Ende Mai hat die Detecon International GmbH einen Diversity Manager berufen. Heiko Schomberg berichtet in dieser Rolle direkt an den CEO.

employerreputation: Herzlichen Glückwunsch, Heiko! Ich gratuliere Dir zu dieser spannenden Aufgabe. Vielen Dank, dass Du Dir Zeit für das Gespräch nimmst. Wie definierst Du „Diversity“?

Heiko Schomberg: „Diversity“ bedeutet Vielfalt. Und zwar in jeglicher Hinsicht: Wir reden über Männer wie Frauen, Nationalitäten, Weltanschauung, Religion, Herkunft, sexuelle Orientierung, Lebensalter, Behinderte und Nichtbehinderte. All das bedeutet „Diversity“. Und das ist kein reiner Selbstzweck, denn nur unterschiedliche Teams können zukünftig die richtigen Antworten auf die Fragen der Zukunft geben und beim Kunden die Probleme von morgen lösen.

employerreputation: Welche Impulse können von Diversity für Detecon ausgehen?

Heiko Schomberg: Loyalität. Arbeitszufriedenheit. Wachstum. Zukunft. Diese vier Schlagworte. In dieser Reihenfolge.

employerreputation: Oft wird Diversity in der öffentlichen Diskussion auf die Frauenquote reduziert. Wird das dem Thema gerecht?

Heiko Schomberg: Die Antwort ist ein kristallklares „Nein!“. „Diversity“ ist deutlich mehr als „Gender Diversity“. Bei Detecon haben wir jedoch eine besondere Situation, gerade wenn wir auf andere Unternehmen und vor allem Mitbewerber schauen: Als „internationale Expertiseberatung“ sind wir in Fragen der unterschiedlichen Nationalitäten der Kolleginnen und Kollegen, des Lebensalters, der Religion, also bei der Kür, traditionell sehr gut aufgestellt.

Bei der Pflicht jedoch, nämlich der Gewinnung von weiblichen Beraterinnen, dem „Female Recruiting“, haben wir wie viele technologieaffine Unternehmen noch einiges an Potenzial nach oben. Auch beim Thema „Retention und Wiedereinstieg“ müssen wir guten Beraterinnen auch nach der Elternzeit, die noch vor allem ein Frauenthema ist, Perspektiven innerhalb von Detecon aufzeigen. Eine Rückkehr in Teilzeit, das Kontakthalten während der Abwesenheit: Dies ist das zentrale Thema, dem ich mich zu Beginn mit großer Intensität widmen muss. Und werde.

employerreputation: Welche Themen und Projekte wirst Du als erstes angehen?

Heiko Schomberg: Auch mit Blick auf die demographische Entwicklung müssen wir unseren „Kandidatinnen & Kandidaten-Pool“ nicht nur erweitern, sondern vor allem den Kolleginnen und Kollegen, die an Bord sind, Wege aufzeigen, dass sie auch nach einer Erziehungspause weiterhin eine Zukunft bei Detecon haben und geschätzte und wichtige Teammitglieder sind. Umdenken kann hier nur der Anfang sein, wir wollen vor allem auch mit „Diversity-Trainings“, die wir im engen Schulterschluss mit dem Sozialpartner vorantreiben werden die weitere Sensibilisierung erreichen

employerreputation: Das klingt klasse. Ich wünsche Dir viel Erfolg!

Zur Person:

Heiko Schomberg

Heiko Schomberg ist Deputy Head of HR Services und HR Specialist bei der Detecon International GmbH. Im Mai 2013 wurde er zusätzlich zum Diversity Officer ernannt. Nach einer siebenjährigen Karriere als Personalberater und im RPO-Bereich wechselte Heiko Schomberg 2007 in das Human Resources Management einer namhaften Unternehmensberatung. Seit 2011 ist er im Personalmanagement der Detecon International GmbH tätig.

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Was Mitarbeiterführung mit Nachhaltigkeit zu tun hat…

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert „Nachhaltigkeit“ für Wirtschaftsunternehmen so:

Das in der Forstwirtschaft seit Jahrhunderten angewandte Prinzip der Nachhaltigkeit ist unter dem Aspekt der Ökonomik als Art des Wirtschaftens zu bezeichnen, bei welcher derzeitige Bedürfnisse befriedigt werden, ohne zukünftigen Generationen die Lebensgrundlagen zu entziehen (Sustainable Development). Kennzeichnung durch langfristig orientiertes Denken und Handeln, um ein Fließgleichgewicht der natürlichen Ressourcen zu erreichen.[1] (Hervorhebung der Autorin)

Nachhaltige Unternehmensführung bedeutet also, dass Unternehmen nicht nur ökonomische Ziele verfolgen, sondern auch ökologische (z.B. Verbrauch von Rohstoffen reduzieren) und soziale (z.B. soziale Projekte oder Kunst fördern). Meist streben Unternehmer und CEOs, die auf Nachhaltigkeit achten, auch „gute“ Unternehmensführung an, wollen also ethisch und moralisch handeln. Entweder aus eigener Überzeugung oder als Reaktion auf gesellschaftliche Erwartungen.

Was hat das mit Mitarbeiterführung zu tun?

Sehr viel!

Nachhaltige Unternehmensführung braucht nicht nur den verantwortungsvollen Blick auf die Gesellschaft und die Umwelt, d.h. nach außen. Zu einem nachhaltigen Wirken gehört auch der Blick nach innen, auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Nachhaltige Führung hat das Ziel

  • Arbeitsfähigkeit (Können) und
  • Motivation (Wollen)

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erhalten.

Um die Arbeitsfähigkeit zu erhalten investieren Unternehmen insbesondere in die Bereiche Gesundheitsmanagement und Weiterbildung. Ergonomische Stühle im Büro, Helmpflicht auf der Baustelle, Yoga-Kurse oder gesundes Kantinenessen dienen ebenso der Gesundheitsvorsorge wie Bemühungen, Stress zu reduzieren (z.B. flexible Arbeitszeiten oder gezieltes Konfliktmanagement). IT-Qualifizierungen, Kommunikationsschulungen, Soft-Skill-Trainings und Programme zur Führungskräfteentwicklung sorgen ebenfalls dafür, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Lage bleiben, ihre Aufgaben zu erfüllen. Hier gehen Profitorientierung und ethisches Handeln Hand in Hand. Qualifizierte, gesunde Mitarbeiter können besser zum betriebswirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens beitragen. Sie sind gleichzeitig gesünder, haben bessere Chance auf dem Arbeitsmarkt, und vielleicht sind sie sogar glücklicher – eine echte Win-Win-Situation. Nachhaltig ist dieses Vorgehen, weil die Arbeitskraft der Menschen in der Organisation nicht ausbeuterisch verbraucht, sondern verantwortungsbewusst eingesetzt und aufrechterhalten wird.

Die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist genauso wichtig wie die Arbeitsfähigkeit. Menschen werden permanent von einer sehr individuellen, wechselnden Mischung aus verschiedenen Ängsten und Wünschen angetrieben: Vielen Menschen ist es sehr wichtig dazuzugehören, z.B. zu einem Team oder zu einer Organisation. Sie wünschen sich Freundschaft oder Geborgenheit und haben Angst vor Isolation. Der Wunsch nach Macht bestimmt ebenfalls häufig das Handeln. Machtstreben steht im Vordergrund, wenn jemand Kontrolle, Status oder Einfluss anstrebt oder Angst vor Abhängigkeit und Bedeutungslosigkeit hat. Das Bedürfnis, gute Leistung zu erbringen, ist auch ein wichtiger, eigenständiger Antrieb, der oft das Verhalten steuert. Wenn Menschen den Wunsch haben, Leistung zu bringen, dann streben sie Erfolg, Kreativität oder Fortschritt an, oder sie haben Angst vor Versagen.

Die schlechte Nachricht:

Auf die Motivationslage haben Vorgesetzte keinen direkten Einfluss. Zunächst gibt es keine einfachen Mittel, um zu erkennen, welche Motive welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu einem bestimmten Zeitpunkt primär antreiben. Und selbst wenn einmal Versagensängste oder der Wunsch nach Geborgenheit offen zu Tage liegen, kann eine Führungskraft im Normalfall nicht bewirken, dass diese Motive in bestimmte Arbeitsergebnisse umgewandelt werden (zum Glück sind wir meist nicht so manipulierbar).

Dennoch haben Vorgesetzte, Personaler und Unternehmenslenker einen enormen, indirekten Einfluss auf die Motivation: Sie können Motivation zerstören! Wenn Verbesserungsvorschläge abgebügelt werden, direkte Vorgesetzte unnahbar oder schlicht abwesend sind, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kein Feedback erhalten, dann sinkt das Engagement. Schlechte Führung, mangelnde Karrierechancen, zu hoher Leistungsdruck bewirken die „innere Kündigung“.[2] Und hat man einmal die Mitarbeiterschaft demotiviert, ist es schwer, das Ruder wieder herumzureißen.

Demotivation bedeutet übrigens nicht, dass die Wünsche nach Zugehörigkeit, Macht oder Leistung einfach so verschwinden. Im Gegenteil, sie bleiben bestehen, wirken nur nicht mehr positiv in der täglichen Arbeit. Manche Menschen leben sie im Familienleben, in Hobbys und Vereinen aus. Manche suchen eine neue Arbeit, gehen also nicht in die „innere Kündigung“ sondern wechseln real den Arbeitgeber. Leider sind oft psychische Störungen die Folge, wenn zentrale Motive dauerhaft nicht ausgelebt werden können, was unter anderem durch Burn-Out-Statistiken belegt ist.[3]

Die gute Nachricht:

Unternehmer und Geschäftsführer können sehr wohl die Motivation ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten. Eine gute Chance haben Führungskräfte, die daran glauben, dass Menschen von innen motiviert sind und einen sinnvollen Beitragen leisten wollen. Diese Manager können den Menschen in ihrer Organisation mit ehrlichem Interesse begegnen.

Es fällt ihnen leicht, Unternehmensziele und vielleicht sogar persönliche Ziele offen zu kommunizieren. Denn sie wollen, dass die von sich aus motivierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Ziele kennen, um aktiv dazu beitragen zu können. Solche Führungskräfte können in eine redliche Beziehung zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern treten anstatt abgestumpfte Managementwerkzeuge anzuwenden.

Anerkennung auf Augenhöhe

Die Wirkung eines positiven Menschenbildes möchte ich an einem kleinen Beispiel verdeutlichen: Führungskräften wird geraten, regelmäßig zu loben. Lob gilt als ein wichtiges Managementwerkzeug, denn tatsächlich fällt es vielen Chefs schwer, Anerkennung zu zeigen. Doch ein Satz wie „Diese Präsentation haben Sie sehr schön gemacht, Herr Müller!“ kann schnell einstudiert, desinteressiert oder gar herablassend wirken. Es geht auch so: „Vielen Dank, Herr Müller! Diese Präsentation wird mir dabei helfen, im nächsten Kundentermin unser neues Produkt zu verkaufen.“ Im Gegensatz zu einem möglicherweise gönnerhaften „schön gemacht“ ist Dank eine Anerkennung auf Augenhöhe. Der Zusatz, dass die Präsentation gut ist, weil sie den Verkauf eines neuen Produkts ermöglichen wird, zeigt dem Mitarbeiter, wie er zum Unternehmenserfolg beiträgt. So kann der Mitarbeiter seine Arbeit als sinnvoll erleben und motiviert bleiben.

Geschäftsführer, Vorstände und Manager, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit einem positiven Menschenbild begegnen, können Ziele offenlegen, ihren Teams mit Wertschätzung begegnen und auf deren Loyalität und Engagement vertrauen. Sie können  Fehler von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als Lernanlass begreifen und auch einmal eigene Fehler eingestehen. Auf dieser Grundlage lässt sich Motivation erhalten.

Damit ist es natürlich nicht getan. Im Gegenteil. Jetzt fängt die Arbeit erst an. Nun geht es darum, im Alltag die Aufgaben so zu gestalten, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten und erleben können (dazu gehört auch eine gute Arbeitsorganisation, mehr dazu bei wirtschaftswunder2punkt0).

Ich fürchte, jetzt habe ich alle enttäuscht, die auf einfache Ratschläge gehofft haben. Doch hier helfen keine schlichten Tipps. Nachhaltigkeit ist nicht leicht zu haben. Trotzdem hoffe ich, dass möglichst viele Manager sich auf die Reise begeben. Denn alle, Mitarbeiter, Shareholder und die Managerinnen und Manager selbst profitieren von einer nachhaltigen Mitarbeiterführung.


[1]Gabler Wirtschaftslexikon, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/nachhaltigkeit.html (abgerufen am 09.06.13)

[3] Burn-out: Enorme Steigerung bei Krankschreibungen. aerzteblatt.de, http://www.aerzteblatt.de/archiv/133967/Burn-out-Enorme-Steigerung-bei-Krankschreibungen (abgerufen am 10.6.2013)

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